Loin d’être une science exacte, le management est une pratique, qui repose essentiellement sur une pratique concrète de l’entreprise et des êtres humains, et qui exige plusieurs années de pratique, donc quelques milliers d’heures de travail. C’est donc dans le temps que se bâtit le talent d’un manager.

On entend souvent dire que le manager est censé décider ou agir en respectant les analyses formalisées, fondées sur des chiffres ou des statistiques, qui relèvent des fonctions du cerveau gauche.

Le manager a besoin de sentir son environnement et l’ensemble de ces données. Ceci relève du cerveau droit, intuitif et non verbal.

Henry Mintzberg, dans un célèbre article paru dans le Harvard Business School intitulé « le Manager au quotidien » démontre, chronomètre en mains, que la vie des dirigeants, qu’il a suivi pas à pas pendant deux ans, n’a rien à voir avec la version idyllique du manager enfermé dans son bureau pour élaborer la stratégie de l’entreprise. Bien au contraire, sans cesse interrompu par de nombreuses personnes et supports, assistantes, collaborateurs, visiteurs, clients, téléphone portable, texto, mails etc., la vie d’un manager consiste à avoir sa porte entrouverte, la main sur son portable, l’œil sur le bureau voisin.

Analyser, classer, mettre des priorités, décider toutes ces activités auxquelles se livre le manager rationnel avec son cerveau gauche valent moins que celles qui consiste à relier, rapprocher, raccorder et comprendre.

Le manager, celui qui dirige et organise le travail de ses collaborateurs, doit être capable de répondre simultanément à deux questions :

1.Comment donner du sens au travail des autres ? Cela s’appelle créer la motivation?

2.Comment se légitimer aux yeux de ses collaborateurs ? De la réponse à cette question découle l’autorité et le charisme du manager.

Diriger, c’est l’art de s’adapter aux circonstances.

Diriger, c’est l’art de la mise en mouvement, de l’animation des personnes.